Was braucht es, damit das gut – und in Zukunft sogar noch besser – funktionieren kann? Das wollte ON TRACK wissen und hat zu einem gemeinsamen Gespräch gebeten, das sich zu einer munteren Diskussion entwickelte.

Gut gelaunt treffen sich Anfang Juni in einem Konferenzraum in der Hamburger Zentrale Klaus Wessing, der kürzlich die Leitung des Bereichs Customer Sales & Solutions übernommen hat, Torben Jaeger, Leiter Asset Segment Bulk, der heute auch die Asset Segments Liquids und Intermodal repräsentiert, sowie Hannes Kotratschek und Thomas Jussen, die gemeinsam den Bereich Production leiten. Der im Zuge von TOM neu entstandene Bereich Production sorgt dafür, dass alles, was VTG am Markt anbietet, auch in Sachen Technik und Sicherheit rechtzeitig und in der gewünschten Qualität verfügbar ist. Die Asset Segments verantworten die bestehende Flotte und Customer Sales & Solutions betreuen unsere Kunden – und gewinnen neue hinzu.

Frage an Customer Sales & Solutions und Asset Segments: Was erwartet Ihr jeweils von Production? Was braucht der Markt und was braucht Ihr, um erfolgreich zu arbeiten?

Klaus Wessing: Unsere operativen Mitarbeitenden sind die Bindeglieder zum Kunden. Und uns geht es ganz klar um Kundenzufriedenheit. Dazu müssen wir unseren Kunden klar und verlässlich sagen können, was sie von uns erwarten können – und das müssen wir dann auch einhalten. Dazu braucht es aber Transparenz: Wir müssen uns intern darüber austauschen, welche Leistungen wir konkret versprechen können.

Torben Jaeger: Das Wort verlässlich hatte ich mir auch notiert. Das kann man sicherlich unterstreichen. Für mich geht es dabei vor allem um „available Assets“, also Verfügbarkeit. Verfügbarkeit von Wagen und Aufbauten. Dazu gehört eine maximale Verfügbarkeit der vorhandenen Flotte, zum Beispiel durch minimierte Durchlaufzeiten. Und dazu gehört in Bezug auf Nordstern auch, neue Assets zu erhalten.

Thomas Jussen: Du sagst „maximieren“. Das ist in der Tat ein Thema, über das man nochmal reden muss, denke ich. Zumal sich dann ja noch die Frage stellt, was das kosten darf.

Klaus: Ich glaube, es geht gar nicht so sehr um beste, schnellste Verfügbarkeit. Es geht um planbare Verfügbarkeit und Verlässlichkeit. Die Frage ist doch: Was brauchen wir genau? Und wie kommen wir dahin? Und natürlich hat das Ganze dann einen Preis. Wir wollen dem Kunden eine planbare Rückmeldung geben können. Wenn der Wagen nicht wie vereinbart fertig ist, sollte der Kunde nicht anrufen und nachfragen müssen. Wir sollten uns schon vorher melden, die Ursachen für die Verzögerung erklären, einen neuen Termin vereinbaren – und den dann auch einhalten. Ziel ist, unser Leistungsversprechen einzuhalten. Und falls das mal nicht klappt, proaktiv zu kommunizieren.

Torben:  Das Anrufen ist sicherlich sinnbildlich: Ob per Telefon oder in digitaler Form. Der entscheidende Punkt ist aber: Wir brauchen insgesamt mehr Transparenz, damit man auch besser planen und priorisieren kann – auch abhängig davon, was ein Kunde jeweils benötigt. Es gibt ja zum Beispiel Phasen im Jahr, da ist es für manchen Kunden egal, ob die Wagen zwei Monate, zwei Wochen oder drei Tage in der Werkstatt stehen.

Hannes Kotratschek: Ich bin sehr dankbar für den kritischen Realitätsbezug. Der hat uns in der Vergangenheit manchmal gefehlt. Planbarkeit bedingt natürlich auch das gegenseitige Verständnis aller Beteiligten. Dafür ist Kommunikation entscheidend – sowohl nach außen zu externen als auch zu internen Beteiligten.

Thomas: Für mich persönlich wäre es interessant, einmal mit beim Kunden zu sein, um zu verstehen, was sie von uns erwarten. Und was machen unsere Wettbewerber anders? Das aus erster Hand zu erfahren, wäre interessant.

Torben: Ja, es ist schon mal spannend, sich mit anderen Vermietern zu vergleichen, aber was die Kunden in erster Linie beschäftigt, ist der Vergleich mit der Straße. Unser Orientierungspunkt muss sein: “Was macht die Straße besser?“

Klaus: Ich würde lieber fragen: „Was will unser Kunde?“ Wir sind Premium Anbieter. Wir wollen nicht genauso gut sein wie der Wettbewerb. Wir wollen besser sein. Wenn wir das schaffen, fragt keiner mehr nach der Straße. Wir müssen den Premium Anspruch definieren und dann auch leben.

Hannes: Ja – wenn wir es mit zuverlässiger Qualität untermauern. Und dann gibt es noch das Thema Kosteneffizienz. Am Ende entscheidet der Kunde. Ist es mir das wert oder nicht?

Welche Verbesserungen seht Ihr durch den neuen Bereich Production?

Hannes: Die erste grundsätzliche Verbesserung ist, dass wir – so wie jetzt – miteinander reden. In der Vergangenheit gab es sehr viele Einzelaktionen, die für sich genommen sicher legitim und gut waren. Aber wir haben unterschiedliche Ansichten und auch unterschiedliche, teils sogar gegenläufige Ziele verfolgt. Jetzt haben wir ein übergreifendes Bewusstsein, dass wir gemeinsame Ziele haben und kooperieren müssen, um diese auch zu erreichen. Das Resultat ist heute noch nicht im Detail messbar. Aber das ist der richtige Ansatz für gemeinsamen Service und Qualität.

Thomas: Wir können jetzt ein gemeinsames Verständnis dafür entwickeln, was wir als Leistungsversprechen geben wollen und was das kosten darf und muss. Das ist ein wichtiger Schritt. Gleichzeitig haben wir mit Rock-it ein umfassendes Effizienzprogramm angestoßen. Das sind viele sehr wichtige Maßnahmen, die unsere Organisation aber auch fast schon an den Rand der Belastungsgrenze bringen. Das gilt es jetzt erst mal abzuarbeiten.

Torben: Aber entscheidend ist doch, dass insbesondere Ihr zwei versucht, die unterschiedlichen Ziele, die es auch innerhalb von Production gab und gibt, zu sortieren und in Einklang zu bringen.

Hannes: So ist es, und unser Vorteil ist, dass jeder von uns seine eigene Geschichte in diesem Unternehmen mitbringt: Thomas mit der Verantwortung für die Werke und ich, mit der Erfahrung aus dem Markt, den Kunden und auch den Assets. Außerdem sind wir im engen Austausch mit Stefan Franke, dem Verantwortlichen für die Technik. Wir bringen diese Themen zusammen. Das hilft, das Verständnis für die jeweils anderen Bereiche zu vergrößern und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wir merken das auch bei unseren Workshops, zu denen das Production Leadership Team zusammenkommt. Der Tenor dort ist: Super, dass wir gemeinsam darüber reden. Das gab es so bisher nicht.

Thomas: Das allein löst die Probleme natürlich noch nicht. Aber wir haben im letzten Workshop Ende Mai das erste Mal alle unsere Ziele, die wir im Bereich haben, übereinander gelegt und offen diskutiert. Die Konflikte, die sich daraus ergeben, löst auch die neue Organisationsform nicht. Aber sie müssen auf den Tisch – auch, wenn es darum geht, ein Leistungsversprechen zu formulieren.

Klaus: Ich habe keinen Vergleich, weil ich neu in meiner Rolle bin. Aber ich sehe, wir haben eine Reise begonnen. Wir haben angefangen, das Silodenken zu beenden und über die gesamte Wertschöpfung nachzudenken. Denn die Optimierung einzelner Silos bringt optimierte Silos, aber nicht unbedingt eine optimierte Kundenerfahrung. Deshalb müssen wir uns noch mehr austauschen und vernetzen. Dass diese Reise begonnen hat, finde ich super und vielversprechend.

Hannes: Wichtig ist auch der Austausch mit den Lieferanten. Unsere große Aufgabe ist es, die Verfügbarkeit unserer Flotte auch durch die Verfügbarkeiten auf Lieferantenseite abzusichern.

Das Ziel ist für alle gleich und im Nordstern definiert – aber Ihr schaut mit unterschiedlichen Perspektiven darauf. Was bedeutet aus Eurer jeweiligen Sicht „Assets at the core“?

Torben: Ich fange mal an, ich vertrete ja die Asset Segments. Assets sind Ursprung und Kern der VTG-Geschäftstätigkeit seit 1951. Aus dem Asset Management, früher hieß das „Kesselwagen-Vermietung“, kommen wir. Das ist der Kern der VTG. Damit und mit den integrierten Services verdienen wir das meiste Geld. Weitere Services, etwa in Richtung Spedition, Traktion oder Digitalisierung, helfen, unsere Assets optimal auszulasten und unsere Produkte am Markt bestmöglich zu etablieren.

Klaus: Ich würde ergänzen: Wir haben eine offensive Wachstumsstrategie definiert. Und uns ist klar, dass wir dieses Wachstum nur dann erreichen, wenn wir zukünftig anders arbeiten. Wir im Vertrieb müssen stärker unsere Produkte in den Markt drücken, und wir müssen den Kunden besser verstehen. Die Integrated und Enhanced Services erweitern unser Produktportfolio rund um die Assets. Damit können wir ein Rundum-Paket anbieten. Wir sind eben nicht mehr nur Vermieter, wir sind ein schienen-orientierter Lösungsanbieter. Damit können wir uns auch zum Wettbewerb abgrenzen. Das gilt es weiter nach vorne zu bringen.

Hannes: Ich kann dem nur zustimmen. Nur wer Waggons hat, kann auch Waggons vermieten. Dementsprechend sehen wir uns als Production. Wir begleiten unsere Assets vom Beginn: Wir entwickeln, planen, beschaffen, organisieren den Neubau, wir kümmern uns um die Instandhaltung, um die Werterhaltung unserer Flotte, um Sicherheit und das ganze Regelwerk bis hin zu Verwertung und Entsorgung am Ende des Produktlebenszyklus. Überall versuchen wir Entscheidungen zu treffen, die dem Asset, der Organisation und unserer Leistungserbringung zugutekommen. Denn wir verdienen unser Geld mit den Assets – deshalb auch ‘Assets at the core’. Die zusätzlichen Dienstleistungen sind natürlich notwendig, damit wir unser Portfolio und unsere Vertriebskanäle so breit wie möglich auffächern und absichern können.

Klaus: Noch eine Ergänzung: Assets at the core – da liegt unsere Wertschöpfung. Aber wir dürfen die Kundenzentrierung nicht vergessen. Assets allein nützen nichts ohne Nähe zum Kunden, ohne die Marktanforderungen zu bedienen. Wir müssen wissen: „Was braucht der Markt?“ Und das sehr langfristig gedacht. Unsere Waggons halten Jahrzehnte. Wir müssen heute antizipieren, was in 40 Jahren passiert. Dazu müssen wir in Diskussion mit unseren Kunden gehen. Die Frage ist: Wohin entwickelt sich der Markt? Wie stellen wir sicher, dass wir Marktführer bleiben? Marktführer zu sein, ist eine luxuriöse Position, sie ist auch gefährlich. Der Spitzenplatz ist schwierig zu verteidigen, weil ihn alle haben wollen. Deshalb müssen wir die Customer Centricity im Fokus haben.

Torben: „Assets at the customer“ gewissermaßen.

Wie tauscht Ihr Euch aus?

Hannes: Wir haben unsere regelmäßigen Plattformen und Meetings, auch mit den Mitarbeitenden und Führungskräften, die das Tagesgeschäft voranbringen. Gerade jetzt, wo sich das Umfeld quasi täglich ändert, haben wir enorme Wachstums-Ambitionen. Entsprechend gibt es viele Dinge, über die man sich austauschen und über die man Entscheidungen treffen muss.

Thomas: An Austauschformaten mangelt es nicht. Die Effektivität, mit der wir sie manchmal gestalten, hat sicher hier und da noch Potenzial nach oben.

Klaus: Entscheidend ist aber der gemeinsame Schulterschluss. Wir haben das hierarchische Denken unter uns aufgebrochen, begegnen uns auf Augenhöhe und versuchen, gemeinsam zu Lösungen kommen. Und ich teile, was du sagst, Thomas. Wir haben reichlich Austauschformate, vielleicht zu reichlich. Aber wichtig ist, dass wir uns überhaupt miteinander unterhalten. Wie jetzt gerade.

Hannes: Und dann müssen wir vom Reden ins Handeln kommen.

Torben: Und wir müssen aufpassen, dass das, was wir hier vorleben, auch weitergetragen wird – dass die Art Austausch, wie wir sie hier im Management haben, auf allen Ebenen gelebt wird.

Kulturwandel ist offenbar auch ein wichtiges Thema …

Hannes: Das ist überhaupt das Wichtigste. Wir müssen von einem Nebeneinander zu einem Miteinander kommen.

Klaus: Die größte Herausforderung dabei ist: Wir waren und sind wirtschaftlich sehr erfolgreich. Wir sind Marktführer, da ist es für den einen oder anderen vielleicht nicht ganz klar, warum wir uns verändern sollten. Es geht uns doch gut! Aber der Erfolg der Vergangenheit kann nur dann in die Zukunft transferiert werden, wenn wir anders arbeiten. Insofern ist das Umdenken ein ganz wesentliches Thema. Wenn man sich nicht verändert, dann wird man Dinosaurier. Und die sind bekanntlich irgendwann ausgestorben.

Möchtet Ihr den Kolleginnen und Kollegen noch etwas mitgeben?

Hannes: Was uns im Moment stark umtreibt: Wir müssen schnellstmöglich neue Mitarbeitende für uns gewinnen, damit wir unseren Wachstumspfad beschreiten können. Deshalb ist es wichtig, immer wieder herauszustellen, dass wir die Guten sind. Beim Thema Umwelt, Nachhaltigkeit, Ressourcenverbrauch: Was wir machen, unterstützt das alles in positiver Weise im Vergleich zu vielen anderen.

Klaus: Wir sind ein „Hidden Champion“. Die Möglichkeiten, die wir auf der Schiene haben, um den CO₂-Fußabdruck zu reduzieren, sind auf der Straße so nicht gegeben. Und das muss noch spürbarer werden, um damit Hochschulabsolventen und auch Auszubildende zu gewinnen.

Thomas: Wichtig wäre mir auch, dass jedem hier bewusst ist, dass er oder sie zum großen Ganzen – zum Erfolg von VTG – beiträgt, egal an welcher Stelle im Unternehmen. Das versuchen wir auch bei unseren Besuchen an den Werksstandorten zu transportieren. Jeder sollte spüren: Wir meinen das ernst mit unserer Vision von 160.000 Wagen und wenn wir hier Maßnahmen anstoßen, um schneller zu werden, dann nicht, um Euch zu ärgern, sondern weil wir davon ausgehen, dass in zehn Jahren die doppelte Anzahl an Wagen losrollt. Also müssen wir uns fit machen, jeder muss da ran – und wir versuchen, die richtigen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen.

Vielen Dank an Euch für das spannende Gespräch!